تعريف إدارة مخاطر المشروع


ما هي إدارة مخاطر المشروع؟

تشمل إدارة مخاطر المشروع عمليات توجيه تخطيط إدارة المخاطر وتحديدها وتحليلها وتخطيط الاستجابة ومراقبة المشروع والتحكم فيه. تتمثل أهداف إدارة مخاطر المشروع في زيادة احتمالية وتأثير الأحداث الإيجابية، وتقليل احتمالية وتأثير الأحداث السلبية في المشروع.


تشمل إدارة مخاطر المشروع المواضيع التالية:


  • تخطيط إدارة المخاطر: عملية تحديد كيفية إدارة أنشطة إدارة مخاطر المشروع.
  • تحديد المخاطر: عملية تحديد المخاطر التي قد تؤثر على المشروع وتوثيق خصائصها.
  • إجراء تحليل نوعي للمخاطر: عملية تحديد أولويات المخاطر لمزيد من التحليل أو الإجراء من خلال تقييم احتمالية حدوث التأثير والجمع بينها.
  • التحليل الكمي للمخاطر: عملية التحليل العددي لتأثير المخاطر المحددة على الأهداف العامة للمشروع.
  • تخطيط الاستجابة للمخاطر: عملية تطوير الخيارات والإجراءات لتعزيز الفرص وتقليل المخاطر على أهداف المشروع.
  • مراقبة ومراقبة المخاطر: عملية تنفيذ برامج الاستجابة للمخاطر، وتتبع المخاطر المحددة، ومراقبة المخاطر المتبقية، وتحديد المخاطر الجديدة، وتقييم فعالية عملية المخاطر في جميع أنحاء المشروع.


تتفاعل هذه العمليات مع بعضها البعض ومع العمليات الأخرى في مجال المعرفة. يمكن أن ترتبط كل عملية بجهود شخص واحد أو أكثر، حسب احتياجات المشروع. تحدث كل عملية مرة واحدة على الأقل لكل مشروع، وفي مرحلة واحدة أو أكثر من مراحل المشروع، إذا كان المشروع متعدد المراحل. على الرغم من أن العمليات مقدمة هنا كعناصر منفصلة مع اتصال ثنائي الاتجاه واضح المعالم ، إلا أنها تتداخل وتتفاعل بطرق غير مفصلة هنا.


عادة ما تكون مخاطر المشروع في المستقبل. الخطر هو حالة أو حدث غير مؤكد، إذا حدث، فإنه يؤثر على واحد على الأقل من أهداف المشروع. قد يكون للخطر سبب واحد أو أكثر، وإذا حدث، فقد يكون له تأثير واحد أو أكثر.


قد يكون السبب التزامًا أو افتراضًا أو موقفًا يؤدي إلى إمكانية حدوث عواقب إيجابية أو سلبية. يمكن أن تشمل ظروف المخاطر الجوانب البيئية للمشروع أو المنظمة التي قد تساهم في مخاطر المشروع، مثل حلول إدارة المشروع الأقل تطوراً، أو عدم وجود أنظمة إدارة متكاملة، أو عدة مشاريع متزامنة، أو الاعتماد على شركاء خارجيين لا يمكن السيطرة عليهم. 


مصدر مخاطر المشروع غير معروف في جميع المشاريع. المخاطر التي تم تحديدها هي تلك التي تم تحديدها وتحليلها ومن الممكن التخطيط للاستجابة لها. لا يمكن إدارة مخاطر محددة غير معروفة بشكل فعال، لذلك يوصى بأن يقوم فريق المشروع بإعداد خطة وقائية. 


تتحمل المنظمات المخاطر كتأثير عدم اليقين على أهداف المشروع. تقبل المنظمات وأصحاب المصلحة درجات مختلفة من المخاطر، وهو ما يسمى تحمل المخاطر. قد يتم قبول المخاطر التي تعتبر تهديدًا إذا كانت متوازنة مع عوائد المخاطر. على سبيل المثال، يعتبر قبول جدول متسارع مخاطرة مرتبطة بكسب مكافأة لاستكماله في وقت سابق.


تعكس الاستجابة للمخاطر التوازن التنظيمي الذي تم الحصول عليه بين قبول المخاطر وتجنبها.


لتحقيق النجاح، يجب أن تلتزم المنظمة بإيلاء اهتمام نشط ومتسق لإدارة المخاطر في جميع أنحاء المشروع. ينبغي النظر في الاختيار الواعي على جميع مستويات المنظمة لتحديد الهوية النشطة، والمتابعة الفعالة لإدارة المخاطر طوال حياة المشروع. كانت المخاطر موجودة منذ بدء المشروع. الانتقال نحو المشروع، دون التركيز بنشاط على إدارة المخاطر، يزيد من تأثير المخاطر التي تم البحث عنها ويمكن أن تؤدي إلى فشل المشروع.


تحديد المخاطر

إدارة مخاطر المشروع هي عملية تحديد المخاطر التي تؤثر على المشروع، وتوثيق خصائصها. يمكن أن يشمل المشاركون في أنشطة تحديد المخاطر ما يلي: مدير المشروع، وأعضاء فريق المشروع، وفريق إدارة المخاطر (إذا تم تعيينهم)، والعملاء، والخبراء الموضوعيين من خارج فريق المشروع، والمستخدمين النهائيين، ومديري المشاريع الآخرين، وأصحاب المصلحة، ومحترفي إدارة المخاطر، على الرغم من ان هؤلاء الأشخاص هم مشاركين رئيسيين في مناقشة تحديد المخاطر، يجب تشجيع جميع أعضاء الفريق على تحديد المخاطر.


تحديد المخاطر هو عملية تكرارية لأن المخاطر الجديدة قد تظهر مع تقدم المشروع خلال دورة حياته. يختلف معدل التكرار والشخص المشارك في كل دورة حسب الظروف. يجب أن يكون شكل بيانات المخاطر متسقًا لضمان القدرة على مقارنة التأثير النسبي للمخاطر على بعضها البعض في المشروع، ويجب أن يشارك فريق المشروع في العملية حتى يتمكنوا من تطوير شعور بالملكية والمسؤولية عن المخاطر و إجراءات الاستجابة ذات الصلة. قد يقدم أصحاب المصلحة خارج فريق المشروع معلومات إضافية حول الأهداف.


تحديد المخاطر: المدخلات

برنامج إدارة المخاطر

تشمل المدخلات الرئيسية من برنامج إدارة المخاطر إسناد الأدوار والمسؤوليات، وتوفير أنشطة إدارة المخاطر في الميزنة والجدولة، وفئات المخاطر التي يتم التعبير عنها أحيانًا في هيكل فشل المخاطر.


تقديرات تكلفة النشاط

تعد المراجعات لتقديرات تكلفة النشاط مفيدة في تحديد المخاطر من خلال توفير تقييم كمي للتكلفة المحتملة لإكمال الأنشطة المجدولة. قد تؤدي المراجعة إلى حقيقة أنه في التخطيط، يكون التقدير كافياً لإكمال النشاط (وبالتالي يشكل خطرًا على المشروع).


تقديرات مدة النشاط

تعد التنقيحات لتقديرات مدة النشاط مفيدة في تحديد المخاطر المرتبطة بالقيود الزمنية للأنشطة أو المشروع ككل، ومرة ​​أخرى مع مجموعة واسعة من التقديرات التي تعكس درجات المخاطر النسبية.


أصحاب المصلحة

معلومات أصحاب المصلحة مفيدة في المدخلات المطلوبة لتحديد المخاطر بطريقة تضمن أن أصحاب المصلحة الرئيسيين، وخاصة العميل، سيشاركون في عملية تحديد المخاطر من خلال المقابلات أو غير ذلك.


برنامج إدارة التكاليف

تتطلب عملية تحديد المخاطر فهم خطط إدارة التكلفة الموجودة في خطة إدارة المشروع.

قد يؤدي نهج المشروع لإدارة التكاليف إلى إنتاج أو تخفيف المخاطر بسبب هيكلها أو طبيعتها.


برنامج إدارة الجدول

تتطلب عملية تحديد المخاطر أيضًا فهم برنامج إدارة الجدولة الموجود في برنامج إدارة المشروع. قد يؤدي نهج المشروع في إدارة الجدولة إلى إنتاج أو تخفيف المخاطر بسبب هيكلها أو طبيعتها.


برنامج إدارة الجودة

تتطلب عملية إدارة المخاطر أيضًا فهمًا لخطة إدارة الجودة الموجودة في خطة إدارة المشروع. قد يؤدي نهج المشروع لإدارة الجودة إلى إنتاج أو تخفيف المخاطر بسبب هيكلها أو طبيعتها.


تحديد المخاطر: الأدوات والتقنيات

مراجعات الوثائق

يمكن إجراء مراجعة منظمة لوثائق المشروع، بما في ذلك الخطط والافتراضات وسجلات المشروع السابقة والعقود وغيرها من المعلومات. يمكن أن تكون جودة الخطط، إلى جانب التوافق بين تلك الخطط وافتراضات ومتطلبات المشروع، مؤشرات على المخاطر في المشروع.


تقنيات جمع المعلومات

العصف الذهني: الغرض من العصف الذهني هو الحصول على قائمة شاملة بمخاطر المشروع. عادة ما يجري فريق المشروع عصف ذهني مع مجموعة متنوعة من الخبراء الخارجيين. يتم إنتاج أفكار مخاطر المشروع، بقيادة ميسر، في شكل جلسة مفتوحة تقليدية مع أفكار المشاركين واستخدام تقنيات تفاوض منظمة.

يمكن استخدام فئات المخاطر، مثل هيكل فشل المخاطر، كإطار عمل.

ثم يتم تحديد المخاطر وتصنيفها وفقًا لنوعها، وتصبح تعريفاتها أكثر وضوحًا.


تقنية دلفي Delphi method: تقنية دلفي هي طريقة للوصول إلى إجماع من الخبراء. يشارك خبراء مخاطر المشروع بشكل مجهول في هذه التقنية. يستخدم الميسر استبيانًا ليطلب أفكارًا حول مخاطر المشروع المهمة. يتم تلخيص الإجابات ثم تناوبها مرة أخرى بين الخبراء لمزيد من التوضيح. يمكن التوصل إلى توافق في الآراء في عدة جولات من هذه العملية.

تساعد تقنية دلفي في تقليل تحيز البيانات وتمنع الأفراد من التأثير على النتائج.


المقابلات: يمكن أن تساعد المقابلات مع المشاركين ذوي الخبرة في المشروع وأصحاب المصلحة والخبراء في الموضوع في تحديد المخاطر.

تحليل السبب الجذري: تحليل السبب الجذري هو أسلوب خاص لتحديد المشكلة، واكتشاف أسبابها الأساسية، وتطوير الإجراءات الوقائية.

 

تحليل قوائم المراجعة

يمكن تطوير قوائم التحقق من تحديد المخاطر بناءً على المعلومات التاريخية والمعرفة التي تم جمعها من المشاريع المماثلة السابقة ومصادر المعلومات الأخرى. على الرغم من أن قائمة المراجعة يمكن أن تكون سريعة وسهلة، إلا أنه من المستحيل إنشاء قائمة تحقق شاملة. يجب أن يكون الفريق حريصًا على العثور على العناصر غير الموجودة في قائمة التحقق. يجب إكمال قائمة المراجعة في نهاية المشروع، من أجل الجمع بين الدروس الجديدة التي يجب تعلمها وتحسينها لاستخدامها في المشاريع المستقبلية.


تحليل الفرضيات

يتم فهم كل مشروع وكل مخاطر المشروع المعروفة وتطويرها بناءً على مجموعة من الافتراضات أو السيناريوهات. يكشف تحليل الفرضيات عن صحة الفرضيات المستخدمة في المشروع. كما يحدد المخاطر التي يتم فرضها على المشروع بسبب الافتراضات غير الصحيحة أو عدم الاستقرار أو التناقض أو الافتراضات المعيبة.


تقنيات الرسوم البيانية

قد تتضمن تقنيات تخطيط المخاطر ما يلي:

مخططات السبب والنتيجة. وتسمى هذه أيضًا مخططات إيشيكاوا أومخططات عظم السمكة وهي مفيدة في تحديد أسباب المخاطر.

مخططات تدفق العملية أو النظام: إظهار العناصر المختلفة لعلاقات النظام وآلية السبب.

مخططات التأثير: هذه الرسوم البيانية هي تمثيلات بيانية للمواقف التي تُظهر العوامل المؤثرة، والترتيب الزمني للأحداث، والعلاقات الأخرى بين المتغيرات والنتائج.

 

تحليل SOWT أو تحليل سوات

تفحص هذه التقنية المشروع من حيث كل منظور SWOT (نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات) من أجل زيادة نطاق المخاطر المحددة، بما في ذلك المخاطر الناتجة محليًا. تبدأ هذه التقنية بتحديد نقاط القوة والضعف في المنظمة، والتركيز على المشروع أو منظمة الأعمال الأوسع.

غالبًا ما يتم تحديد هذه العوامل من خلال العصف الذهني. ثم يحدد تحليل SOWT أي فرص مشروع تنشأ عن نقاط القوة التنظيمية والتهديدات من نقاط الضعف التنظيمية. يفحص تحليل SOWT أيضًا درجة موازنة نقاط القوة والتهديدات والفرص التنظيمية من أجل التغلب على نقاط الضعف.


راي الخبراء

يمكن أيضًا تحديد المخاطر مباشرة من قبل الخبراء ذوي الخبرة ذات الصلة في مشاريع أو مجالات عمل مماثلة. يجب تحديد هؤلاء الخبراء من قبل مدير المشروع ودعوتهم للنظر في جميع جوانب المشروع واقتراح المخاطر المحتملة بناءً على الخبرة السابقة ومجالات الخبرة. يجب أن يؤخذ تحيز الخبراء في الاعتبار في هذه العملية.


تحديد المخاطر: النواتج

عادةً ما يتم تضمين المخرجات الرئيسية لتحديد المخاطر في مسجل المخاطر.

مسجل المخاطر

المخرجات الأولية لتحديد المخاطر هي العناصر الأساسية في مسجل المخاطر. يقوم مسجل المخاطر في النهاية بدمج نتائج المعلومات الأخرى الموجودة في مسجل المخاطر بمرور الوقت. يبدأ إعداد مسجل المخاطر في عملية تحديد المخاطر بالمعلومات التالية ثم يتم إتاحته لعمليات إدارة مخاطر المشروع.

قائمة المخاطر المحددة: يتم شرح المخاطر المحددة بالتفصيل، بقدر ما هي معقولة. يمكن استخدام هيكل بسيط للمخاطر في القائمة. على سبيل المثال، إذا حدث حدث ما، فإنه يتسبب في حدوث تأثير، أو في حالة حدوث سبب، قد يقع حدث يؤدي إلى تأثير. بالإضافة إلى قائمة المخاطر المحددة، يمكن أيضًا الكشف عن الأسباب الجذرية لتلك المخاطر. هذه أحداث أو ظروف كبيرة قد تحدث في واحد أو أكثر من المخاطر المحددة. يجب تسجيلها واستخدامها لدعم تحديد المخاطر المستقبلية في هذا المشروع.

قائمة الاستجابات المحتملة: يمكن تحديد الاستجابات المحتملة للمخاطر أثناء عملية تحديد المخاطر. هذه الاستجابات، إذا تم تحديدها في العملية، قد تكون بمثابة مدخلات في عملية التخطيط للاستجابة للمخاطر.


كلمات مفتاحية: