أنواع تقييم أداء الموظف


يُعرَّف الأداء بأنه استخدام معرفة الشخص ومهاراته وقدراته لإكمال مهمة معينة. الطريقة التي يتم بها تسجيل الشخص في النهاية بناءً على مسؤوليات الوظيفة المعطاة له. يتم تصنيف الأداء الوظيفي إلى فئتين:

  • المجالات
  • المهام


يرتبط أداء المهام بالشعور بالقدرة المعرفية، بينما يرتبط الأداء القائم على السياق بالشخصية. الخصائص المحددة التي تحدد حالة الأداء المثالية، على النحو التالي:

  • القدرة على المخاطرة
  • التركيز على العمل
  • الشعور بالثقة
  • الشعور بالتكيف مع المواقف المختلفة
  • الشعور بإدارة الوقت والمكان دون التأثير على العمل


الدافع والاهتمام بالمهمة والحوار الإيجابي والتنظيم المعرفي هي عوامل أخرى ذات صلة. تعد إدارة الأزمات، وإدارة الإجهاد، والقدرة على حل المشكلات، وامتلاك المهارات المناسبة، وإدارة خفة الحركة، والتكيف مع المواقف، ولياقة الجسم هي المحددات الثمانية للأداء الفردي.


أنواع تقييم أداء الموظف

تكون معظم تقييمات الأداء من أعلى إلى أسفل، مما يعني أن المشرفين يقومون بتقييم موظفيهم دون أي مدخلات من الموضوع. لكن هناك أنواع أخرى:


التقييم الذاتي: يقوم الأفراد بتقييم أدائهم وسلوكهم الوظيفي. هذه الطريقة غير معتادة بين الموظفين لأنه لا يمكن لأحد أن يسجل لنفسه بشكل صحيح. تتم مقارنة ورقة التقييم الذاتي بالورقة التي تم ملؤها من قبل المدير وتناقش الاختلافات.


تقييم الأقران: تقوم مجموعة العمل بتقييم أداء عضو من مجموعتها.


التقييم بنطاق 360 درجة: يشمل مدخلات الشخص ومشرفه وأقرانه. تتضمن هذه الطريقة إعداد استبيان بأسئلة حول أداء كل فرد في المنظمة.  


تقييم التفاوض: تستخدم العملية لتخفيف الطبيعة المعاكسة لتقييم الأداء من خلال السماح للموضوع بالحضور لأول مرة. كما أنها تولي اهتمامًا لما يقوله الشخص قبل توجيه أي نقد. هذا الهيكل مفيد للغاية أثناء النزاعات بين المرؤوسين والمشرفين.


تقييم الأداء العام: وتشمل هذه الطريقة التفاعل المستمر بين الموظف ومديره في تحديد الأهداف المستمرة وتحقيقها. يتم تقييم ما إذا كان الموظف قادرًا على إكمال جميع مراحل عمله بشكل صحيح في نهاية العام.


تقييم أداء التكنولوجيا: تعتمد تقنية التقييم هذه على الوظيفة أكثر من الجوانب الأخرى للأداء لأن الموظفين يشاركون في مهارات متخصصة. يتم الحكم عليهم بناءً على مهاراتهم والأنشطة التي يؤدونها.


تقييم أداء المدير: يجب أيضًا تقييم أداء المدير وهذا لا يشمل فقط أدائه في الوظيفة ولكن أيضًا إدارة العلاقة مع العملاء الذين هم على اتصال به. بشكل عام، يتم استلام نماذج التعليقات بشكل مجهول ثم يتم النظر فيها للتقييم.


مراجعة تقييم المشروع: تتضمن هذه الطريقة تقييم أداء أعضاء الفريق في نهاية كل مشروع وليس في نهاية كل عام. يساعد هذا الفريق وأعضائه على النمو مع كل مشروع قيد التقدم.


تقييم أداء المبيعات: يتم تقييم مندوب المبيعات بناءً على مهاراته في البيع وتحقيق الأهداف المالية المحددة في الماضي. يجب أن تكون الأهداف الموضوعة في حالة المبيعات واقعية ويجب أن يحدد الموظف والمدير المعني طرق تحقيقها.


بعد ذكر الطرق المختلفة لتقييم أداء الموظف، حان الوقت لإيجاد طرق لتقييم الأداء. هناك العديد من الأساليب لتقييم أداء الموظف.


تقنيات تقييم أداء الموظف

بعد اختيار معايير تقييم أداء الموظف والمقيمين، يجب على مصممي نظام تقييم الأداء تحديد تقنيات التقييم التي يجب استخدامها. اعتمادًا على طبيعة الصناعة أو الشركة أو الوظيفة، هناك طرق لا حصر لها للتقديم. كما سيتم ملاحظته لاحقًا، تستخدم العديد من المنظمات مزيجًا من عدة تقنيات في جميع أنحاء المنظمة. بشكل عام، تندرج تقنيات التصنيف الأكثر شيوعًا في واحدة من أربع فئات:


النتيجة: حيث يحكم المقيمون على القوى بناءً على خصائص مختلفة.

الترتيب: حيث يقارن المشرفون الموظفين.

الأزمة: يقوم فيها المقيمون بإنشاء تفسير للسلوك الجيد والسيئ ومن ثم تقديم هذا التفسير للموظفين.

الأساليب التي تستخدم معايير متعددة أو مختلفة: مثل معايير الموظف.


لذلك، هناك تقنيات مختلفة لتقييم أداء الموظف تتم من الناحية الكمية أو النوعية. بعض هذه التقنيات تشمل:


مقياس الترتيب البياني

على مقياس رسومي، يتم تقييم الموظفين على مقياس ثابت وفقًا للجودة التي يحتاجون إليها للوظيفة المطلوبة. تصنف الدرجة النهائية التي تم الحصول عليها الموظفين إلى فئات مختلفة وتساعد على تقييم أداء الموظف في نهاية العام. وتجدر الإشارة إلى أن هذه الطريقة مفهومة وسهلة الاستخدام. يمكن قياس السلوكيات ويمكن تبسيط التقييم باستخدام هذه الطريقة.


هناك أيضًا تناقضات في هذه الطريقة. يختلف المزاج والسلوك من شخص لآخر. يمكن أن يكون عدد قليل من المقيمين صارمين للغاية ويمكن أن يكون بعضهم لطيفًا جدًا بناءً على جدولهم الثابت. على الرغم من أن هذه الطريقة تساعد في تحديد الأشخاص الأفضل والأسوأ، إلا أنها لا تفصل بين الشخص العادي.


طريقة تقييم أداء التقييم

تسمى هذه الطريقة أيضًا "طريقة النموذج الحر". يتضمن هذا وصفًا للأداء القائم على الحقائق للموظف مع العناصر التي يمكنه دعمها، بناءً على تقييمه للوظيفة.


هذه طريقة نوعية وليست تقنية كمية. لذلك، التقييم باستخدام هذه الطريقة صعب. بالإضافة إلى ذلك، لاستخدام هذه الطريقة، يجب أن يكون لدى المرء معرفة دقيقة بالوظيفة والشركة.


تقييم المركز هو أسلوب تقييم أكثر تطوراً يتم تطبيقه عادةً على المنظورات الإدارية أو التنفيذية. إنه نظام لتحديد الإمكانات المستقبلية على أساس التقييمات المتعددة والناخبين. عادة، يتم إيواء المجموعة في مركز تدريب أو موقع تقييم. يتم تقييمهم بشكل منفصل من خلال المقابلات والاختبارات والممارسة. بالإضافة إلى ذلك، يتم تقييمهم في مجموعة أثناء تمارين صنع القرار ومشاريع الفريق والمناقشات الجماعية. يعمل علماء النفس والمديرون معًا لتقييم إمكانات الإدارة المستقبلية للموظفين وتحديد نقاط القوة والضعف. تميل مراكز التقييم إلى التحيز، ويقول النقاد إنها ليست مناسبة للوظيفة ومكلفة للغاية. لكنها كانت فعالة أيضًا واكتسبت قوة جذب واسعة في عالم الشركات.


مقياس قائمة التحقق

يتم إعداد قائمة مرجعية وفقًا لخصائص الموظف. إذا كان لدى الموظف سمة معينة، فسيشير إليها على أنها نعم أو عناصر أخرى في قائمة التحقق. إن تقييم الموقف والتقييم الفعلي للموارد البشرية مسألتان منفصلتان ولا ينبغي الخلط بينهما.


الأحداث الحرجة

يتعين على المدير إعداد قائمة بالأحداث المهمة التي يكون فيها سلوك الموظف بارزًا. تساعد هذه الأحداث على تحديد السلوك الأفضل أو الأسوأ للموظف ويتم تقييم الشخص وفقًا لذلك. الجانب السلبي الوحيد لهذه الطريقة هو أنه يمكن القيام بها بشكل متعصب للغاية.


نهج قياسي للعمل

تحدد إدارة الشركة معايير ثابتة، ويجب أن يكون التسليم النهائي للعمل من قبل الفريق المعني وفقًا لتلك المعايير، ثم يتم تقييم كل عضو والحصول على النقاط وفقًا لذلك. لذلك، يتم تحديد ظروف العمل بوضوح. 


ترتيب التقييم

المدير مسؤول عن ترتيب الموظفين في العمل الذي يشاركون فيه ثم تقييمهم. يتم ترتيب الموظفين من حيث الوقت ونوع العمل. المشكلة هي أن هذه الطريقة لا يمكن استخدامها في فريق كبير جدًا وأعضائه.


الادارة بالأهداف Management By Objectives MBO

تتضمن الإدارة القائمة على الهدف تحديد أهداف للموظفين في الوظيفة التي يعملون فيها وتقييمها. تم تصميم الاهداف، المحددة والقابلة للقياس والمحدودة زمنيًا، لتجنب التحيز.


في MBO، يعمل المديرون والموظفون معًا لتحديد الأهداف. في الواقع، تهدف MBO عادةً إلى مساعدة الموظفين على تحقيق التحسين المستمر من خلال عملية مستمرة لتحديد الأهداف والتعليقات والتصحيح الموجه نحو الهدف. نتيجة لمدخلاتهم، من المرجح أن يتحمل الموظفون المسؤولية عن تحقيق الأهداف والاستجابة لانتقادات قياسات الأداء اللاحقة. لكي تكون ناجحًا، تعتمد MBO على أهداف محددة وقابلة للقياس وإطار زمني محدد. على الرغم من أن هذا الموقف فقد مصداقيته في أواخر السبعينيات والثمانينيات، يفضل نقاد MBO التركيز على السلوكيات المقاسة بشكل موضوعي، مثل كمية المخرجات، بدلاً من المعايير الذاتية مثل جودة الإنتاج. يمكن أن تكون النتيجة إحباط الموظف أو الأداء المباشر.


بالإضافة إلى فصل التقنيات إلى الفئات العامة السبع التي تمت مناقشتها أعلاه، يمكن تصنيف تقنيات تقييم الأداء المختلفة على أنها استعادية أو مستقبلية. تعمل التقنيات بأثر رجعي على تقييم السلوكيات التي حدثت بالفعل. يركزون على إعطاء الموظفين ملاحظات حول أفعالهم، والتعليقات التي سيتم استخدامها لتكون أكثر نجاحًا في المستقبل. في المقابل، تؤكد تقنيات التقييم الموجه نحو المستقبل على الأداء المستقبلي من خلال تقييم إمكانات الموظفين للتقدم وتحديد أهداف للأداء قصير الأجل وطويل الأجل.


لا تزال بعض الأشكال التقليدية لتقييم أداء الموظفين، مثل جداول الترتيب وقوائم المراجعة، شائعة على الرغم من العيوب الكامنة فيها. إنها تتطلب تقييمًا عقليًا لأداء الشخص بناءً على مقياس فعال من الجيد إلى السيئ أو قائمة مراجعة الميزات. بالنسبة لمقياس التصنيف، يقوم المقيم ببساطة بفحص المربع الموجود بجوار كل عامل للإشارة، على سبيل المثال، إلى ما إذا كان ممتازًا أم جيدًا أم عادلًا أم سيئًا.


يمكن تخصيص قيمة لكل مستوى من مستويات النجاح، على سبيل المثال، يمكن أن تحتوي الدرجة العادلة على نقطتين. بالنسبة لقائمة المراجعة، يفترض المقيم ببساطة عبارات مثل "جيد مع الآخرين" التي تصف الموظف الذي يتم تقييمه. الميزة الواضحة لهذه التقنيات أنها رخيصة وسهلة التنفيذ. تشمل العيوب الرئيسية القابلية الشديدة لجميع أشكال التحيز ؛ غالبًا ما يتجاهلون معلومات الوظيفة الرئيسية ويتضمنون بيانات غير ضرورية. إنها توفر فرصًا محدودة  ولا تستخدم لوضع معايير ناجحة في المستقبل. بالإضافة إلى ذلك، فإن التقنيات العقلية مثل مقاييس التصنيف عرضة للهجوم القانوني.


نهج أكثر عدلاً لتقييم أداء الموظف هو مقياس تقييم السلوك المرتكز (BARS)، والذي تم تصميمه لتحديد الأنشطة والمسؤوليات المتعلقة بالوظيفة ووصف السلوكيات الأكثر فعالية التي تؤدي إلى النجاح في مهن معينة. يراقب المقيم موظفًا ثم يسجل ملاحظته في BARS. نظام تقييم الأداء مشابه لطرق قائمة المراجعة في تلك البيانات التي يتم فحصها بالفعل بشكل صحيح أو غير صحيح. ومع ذلك، نظرًا لاستخدامهم مجموعة من العبارات المتعلقة بالوظيفة، فإنها تسمح للمقيم بالتمييز بين السلوك والأداء والنتائج. تكمن ميزة BARS في أنها تعتمد على الوظيفة إلى حد كبير وسهلة الإدارة والقضاء على معظم التحيزات. ومع ذلك، قد يكون تطويرها وصيانتها أمرًا صعبًا ومكلفًا.


التقييمات الإلزامية تشمل قائمة من الجمل الزوجية (أو مجموعات أكبر). قد تكون التعبيرات في كل زوج إما سلبية أو موجبة، أو أحدهما موجب أو الآخر سلبي. يجب على المقيم اختيار جملة من كل زوج تحتوي على أكثر وصف للشخص. مثال على عبارة "دائمًا في الموعد" و "متأخر دائمًا". باستخدام عدة مجموعات من الأسئلة التي تختبر مستويات ودرجات مختلفة من نفس السلوكيات، يمكن للمقيمين أن يبرهنوا بدقة على قدرة الفرد على التعلم وكفاءته الشخصية وخصائص أخرى. التقييمات الإلزامية عادة ما تكون مفهومة وغير مكلفة. لكنهم يفتقرون إلى الاتصال الوظيفي ولا يوفرون سوى فرصة ضئيلة للتعليقات البناءة.


تتطلب تقنيات تقييم الحوادث الحرجة من المقيم تسجيل البيانات التي تسجل السلوكيات الجيدة والسيئة المتعلقة بالعمل (الحوادث الكبرى) التي يعرضها الموظف. يتم تصنيف البيانات على أساس فئات مثل التعاون وحسن التوقيت والموقف. تتمثل إحدى مزايا نظام تقييم الأداء هذا في أنه يمكن استخدامه بنجاح كبير لإعطاء ملاحظات للموظفين. بالإضافة إلى ذلك، فهو أقل عرضة لبعض أنواع التحيز. من ناحية أخرى، فإن تقييمات الحوادث المهمة صعبة لأنها تتطلب مراقبة مستمرة ودقيقة وتستغرق وقتًا طويلاً لأنها لا تلبي المعايير.


تتطلب تقنيات التقييم في مجال التقييم استخدام متخصصين في الموارد البشرية لمساعدة المديرين في إجراء التقييمات. يسأل الخبير المدير وأحيانًا زملاء العمل أسئلة حول أداء الموظف، ويسجل الإجابات، ويعد التقييم، ويرسلها إلى المدير لمراجعتها ومناقشتها مع الموظف. هذا النوع من نظام تقييم الأداء يحسن الموثوقية والتوحيد القياسي لأنه يتم من قبل فريق تقييم خبير. لهذا السبب، فهي أقل عرضة للتحيز أو المشاكل القانونية. لكن الاستطلاعات الميدانية عادة ما تكون باهظة الثمن وغير عملية بالنسبة لمعظم الشركات، وعادة ما تستخدم فقط في حالات خاصة - لمواجهة مزاعم التحيز.


أحد الأساليب الأكثر شيوعًا لتقييم الأداء المستقبلي هو نهج الإدارة (MBO) الموضح أعلاه. تقييم مركز التقييم والاختبار النفسي والتقييم الشخصي هي تقييمات أخرى موجهة نحو المستقبل.


بالإضافة إلى ذلك، لتخطيط الأداء وتقييمه، غالبًا ما يجمع المقيمون بين تقنيات مختلفة لتطوير مناهج لتحسين الأداء. باستخدام العديد من التقنيات المختلفة، يتم تمكين المديرين من قياس السلوك والنتائج وتحديد الأهداف للموظفين لتحسين الأداء وزيادة التحفيز. على سبيل المثال، قد يستخدم المقيم تقنيات BARS و MBO للاستفادة من كليهما وتعويض عيوب كل منهما.


بالإضافة إلى اختيار تقنيات التقييم، يجب على مديري نظام تقييم الأداء تطوير أداة لتوصيل نتائج التقييم بشكل فعال للموظفين. غالبًا ما تكون عملية الاتصال جزءًا لا يتجزأ من طريقة التقييم، ولكن في بعض الأحيان لا يكون هذا هو الحال. ملاحظات الأداء مهمة أيضًا لتحسين سلوك الافراد. على سبيل المثال، الموظف الذي يتلقى تقييمًا إيجابيًا للغاية من المرجح أن يكون لديه الدافع للقيام بذلك.


من ناحية أخرى، يمكن أن يكون للتقييم الضعيف تأثير معاكس. لهذا السبب، يمتلك المقيمون عددًا من التقنيات تحت تصرفهم للتأكد من أن النتيجة النهائية هي تقييم بناء. تتضمن هده التقنيات المتابعة الكتابية، وتحديد الأهداف لمعالجة أوجه القصور التي تسمح للموظفين باستخدام مدخلاتهم لشرح أسباب النجاح أو الفشل. الأهم من ذلك، تؤكد معظم التقنيات على العلاقة بين الموظفين وسلوكهم السلبي.


كلمات مفتاحية: